Tras los últimos artículos de esta sección de Eneas Magazine, donde nos hemos centrado en los ámbitos más “humanos” y “subjetivos” del mundo de las transacciones de Fusiones y Adquisiciones o M&A, en este nuevo número de nuestra revista trimestral nos gustaría tratar acerca de otro aspecto muy importante en las operaciones de M&A, en este caso un aspecto que muy pocas veces se trata cuando se habla de este tipo de transacciones, pero que evidentemente tiene un peso especifico, especialmente en las situaciones y cuestiones inmediatamente post-operación. En esta ocasión vamos a hablar sobre la importancia de la cultura de empresa en las transacciones de M&A.
Como todo el mundo mínimamente familiarizado con el ámbito empresarial conoce, cada empresa, cada compañía, incluso en muchas ocasiones cada fábrica, delegación o centro de trabajo tiene su propia idiosincrasia y cultura empresarial; como el resto de ámbitos de nuestra sociedad, como la familia, los amigos, una región o un país, tiene sus propios códigos de conducta, su manera de afrontar las situaciones que a diario se producen, su estilo a la hora de organizar el trabajo, de conducir las relaciones jerárquicas y sociales, su forma de comunicar; en definitiva, su propia cultura, que sin duda deja una huella importante tanto en los empleados como en el conjunto de la organización.
La cultura en las organizaciones empresariales es por tanto un aspecto inherente a las mismas, con un peso específico importante. Y situándola en el contexto de las operaciones de fusiones y adquisiciones, uno de los desafíos más complejos en este tipo de operaciones tiene relación con el choque de dos culturas que, en la mayoría de los casos, son completamente diferentes.
De hecho, el choque entre culturas corporativas es un obstáculo significativo para una buena integración tras una adquisición o fusión, y en muchos casos es uno de los motivos por los que una operación se va al traste. Que sea un aspecto significativo tampoco debe hacernos caer en la exageración de la importancia de la fusión de las culturas corporativas, ya que aunque la integración cultural es importante, siempre sirve de excusa cuando algo no funciona, sin buscar más en el fondo las causas del fracaso.
En cualquier caso, por qué la cultura empresarial es un aspecto importante en una operación de M&A, pues básicamente porque cuando dos empresas se adquieren la una a la otra, lo que realmente se está comprando, más allá de la maquinaria, las instalaciones o los clientes; son personas, se está comprando a la gente, al equipo de la empresa adquirida. Y por tanto se está comprando su manera de actuar, trabajar y comportarse hasta ese momento, con unos valores y códigos que han funcionado muy bien (o no) mientras eran los de la empresa comprada, pero que a partir de ese momento, cambiarán, y por tanto ese cambio podría afectar al resultado y el valor del trabajo de esas personas.
Al fin y al cabo fusionar dos empresas es integrar dos equipos humanos con culturas de empresa diferentes por lo que una habilidad clave que deberían mostrar los directivos de la fusión es el respeto a las personas y las culturas empresariales; especialmente si nos situamos en el contexto de que quienes generan una parte fundamental del valor de las empresas son sus equipos humanos, y retener el talento de los buenos empleados de las empresas adquiridas es crítico para cimentar el éxito en los momentos subsiguientes a la operación y no destruir valor con la suma de las dos empresas.
Aunque las empresas puedan ser muy similares en apariencia y den la impresión de ser una pareja perfecta, habitualmente resultan ser bastante diferentes tanto en cuestiones operativas como en el estilo de liderazgo, los sistemas organizativos, la manera de afrontar los cambios o los métodos para resolver conflictos. Porque al fin y al cabo, una fusión o una compra de empresas es como una boda, se pone mucho énfasis en buscar a la pareja ideal, en la preparación, en intentar que todo salga bien, pero no hay que perder de vista que la verdadera convivencia, el verdadero reto comienza justo después de la “boda”, de la operación.
A partir de ese momento comienza la “convivencia” de las dos empresas, que se basa en gran parte en la cultura de empresa que se genere o se “imponga” tras la adquisición. Si el cambio es traumático, siguiendo con el símil de las bodas, si la “pareja A” estaba acostumbrada a desayunar zumo de naranja todos los días, y la “pareja B” desayunaba únicamente café; y no hay una acuerdo para alcanzar un punto medio o “convencer” a la otra parte de que una de las dos opciones es la mejor para el futuro, el conflicto estará servido, y por tanto la pérdida de valor producto de una mala o nula “convivencia” entre culturas empresariales distintas. Por ello una de las cuestiones clave a la hora de afrontar una operación es no centrarse únicamente en los aspectos pre-operación, sino planificar también como se gestionaran los momentos post-operación.
Más allá de optar por integrar, fusionar o imponer una cultura determinada en las empresas adquiridas, no hay que perder de vista que el desarrollo de una operación corporativa de este tipo puede ser una magnifica “excusa” para evaluar la cultura de la propia empresa adquiriente, identificar comportamientos y aspectos deseados y no deseados, desarrollar o “importar” novedades beneficiosas para la organización, involucrar en mayor medida a los empleados, aumentar su compromiso o modelar los roles de liderazgo.
En este punto, contar con asesores expertos como ENEAS Advisory Services en cualquier operación corporativa de M&A, es fundamental para garantizar el éxito de la operación, el estudio de ambas culturas, la detección de posibles problemas o puntos críticos, los medios para mitigarlos o solventarlos, etc; ya que entre otras ventajas, permite a los directivos y propietarios disponer de tiempo para centrarse tanto en su día, en no dejar de lado la gestión de la empresa, como para planificar a todos los niveles, y en todos los aspectos, los momentos post-operación. Y por tanto tiempo para poder planificar como será la integración de la parte operativa y las diferentes culturas de cada empresa. Planificar si a partir de la operación se podrá desayunar solamente zumo de naranja o también café.
