En muchos de los proyectos que realizamos a lo largo de los años focalizados en una mejora del EBITDA, concretamente en relación a incrementar los ahorros en compras, nos hemos encontrado de forma recurrente la petición de muchos directores financieros o directores de compras corporativos de unir sus volúmenes en aquellas partidas no estratégicas con los de otros clientes, sean o no de su sector, y así aprovechar las sinergias por agregación de volumen.
Esto nos hace reflexionar continuamente sobre idoneidad de adoptar o no ese modelo de central de compras, como las que se expanden cual mancha de aceite sobre diferentes sectores de la economía.
Podemos encontrar ejemplos de “Centrales de Compras” dentro del sector turismo, más específicas para Hoteles, restaurantes, etc. También en el mundo de la construcción, las hay generalistas y más focalizadas, por ejemplo, a materiales de construcción, componentes eléctricos o a climatización, etc. Por supuesto en el potente mundo de la distribución, son muy conocidas las de alimentación, perfumerías, farmacia, óptica, textil, etc. Dentro de estas últimas, han tomado protagonismo algunas con una súper estructura en la que el comercio tradicional de moda deportiva ha encontrado la fórmula para mantener su cuota de mercado frente a operadores verticales como Decathlon y para negociar de forma directa con gigantes como Nike o Adidas.
«En relación a la nueva economía digital, ¿se podrían catalogar también como “centrales de compras” los nuevos portales colaborativos donde incluso simples usuarios colocan sus necesidades para que profesionales de diferentes sectores pujen por esos servicios?»
Para intentar desarrollar nuestros argumentos vamos a intentar definir qué son para nosotros este modelo de colaboración cliente – proveedor:
¿Qué es una central de compras?
Según ANENCO (Asociación Nacional de Centrales de Compra) sería una entidad que, disponiendo de recursos económicos y personalidad jurídica propia, tiene por objetivo desarrollar actividades y prestar servicios a las empresas independientes que, con espíritu de cooperación, se han asociado a su organización mediante una reglamentación interna, para mejorar su posición competitiva en el mercado.
Normalmente estas entidades no asumen el riesgo de las operaciones, es decir, el cobro y pago de las mismas les corresponde directamente a los asociados pudiendo beneficiarse la Central de un fee. Pero además debería realizar acciones complementarias como actividades y servicios más allá de la sola negociación de condiciones de compra.
«Según algunas fuentes contrastadas, en España existen 350 centrales, que cuentan con 60.000 empresas, de 47 sectores de actividad. Esto hace que la oferta de asociación sea muy amplia y resulte relativamente sencillo encontrar una adecuada a las características de cada pyme.»
¿Qué NO es una central de compras?
Al tratarse de organización horizontales, cualquier otro modelo que sea vertical no se podría considerar con central de Compras. Por ejemplo, las empresas que trabajan con franquiciados.
Este tipo de sociedades prestan servicios a sus franquicias, es decir, su estructura principal sería un Centro de Prestación de Servicios pero no de Compras.
Esta confusión supone que, en el caso de los franquiciados, muchas veces sus expectativas de mejora de las condiciones a través de una negociación central no se cumplan. Al final las franquicias se desarrollan desde arriba, a partir de una empresa que tiene un conocimiento de un mercado y desea expandir su negocio a través de la comercialización de su idea y por ello no tiene por qué funcionar con un modelo de central de compras.
En cuanto a los portales web que han surgido alrededor de la economía colaborativa, entendemos que es más una forma de ahorrar intermediarios en las operaciones, de tener menos costes con más rapidez de interacción entre usuarios y vendedores, pero no cumple con las funciones y objetivos de una central de Compras.
¿Por qué no funcionan en algunas ocasiones las centrales de compras?
«Algunas de las causas por las que este modelo no ha despegado en algunos ocasiones han sido que, a veces, hay que renunciar a cierta independencia para alinearse con el colectivo de empresas asociadas.»
Nuestra experiencia después de tantos años tratando con profesionales y empresas de diversos sectores, es que a los CPO no les gusta “compartir” sus volúmenes de compra debido, principalmente, a la falta de confianza en las sinergias que dichas cantidades junto con otras mayores o menores de otros asociados podrían generar.
También creemos que aquellas iniciativas demasiado concretas o sectoriales han encontrado la resistencia de trabajar para un colectivo que ya arrastraba alguna historia en común la cual no ha facilitado relaciones de confianza indispensables para el buen desarrollo de la Central de Compras.
Por otro lado pensamos que hay algunos elementos claves como la independencia sobre los asociados, la transparencia con los mismos, tener una metodología contrastada y recursos humanos y tecnológicos suficientes son indispensables para el éxito. Sin duda la contratación de una entidad externa que reúna esas características será garantía de tener una buena base de construcción de un modelo de compras centralizada.
