Los procesos de reflexión estratégica están rodeados, con demasiada frecuencia, de un áurea de elitismo y superioridad frente a otros procesos empresariales más tácticos u operativos que no disfrutan de ese prestigio. De hecho, ese es el punto débil de cualquier estrategia, su concepción y nacimiento.
Además, más allá de ese aparente prestigio, también se omite y no se considera la voz del mercado. Nadie en esos espacios de reflexión reserva una silla para el cliente. ¿Quién mejor que aquellos a los que les vamos a vender nuestro producto para ayudarnos a mejorar y construir el futuro de nuestra organización?
Hacíamos referencia en el título a la importancia de los equipos. Añadiremos ahora que son equipos con propósito. Sin propósito, entendido como la razón de la existencia de la empresa, no hay reflexión estratégica posible y, por supuesto, no hay base para la definición de la misión y la visión. El propósito empresarial es el inicio de todo, el aglutinador de cualquier equipo de alto rendimiento. Y los procesos de reflexión estratégica deben realizarse por equipos en cuyos esquemas de análisis y validación se encuentre el cliente.
La mecánica de trabajo de cualquier equipo de alto rendimiento debería seguir dos rutinas de trabajo: visionar para generar un perímetro mayor de reflexión y no caer en las mismas rutinas y conclusiones de siempre; y una segunda, planificar un proceso de implantación y acompañamiento en el desarrollo de la estrategia diseñada.
Aumentar el perímetro de reflexión incluye deconstruir el modelo de negocio actual desde la visión externa y desde la introducción de la incertidumbre. Mediante este ejercicio, podremos obtener hipótesis y cuestionar los componentes esenciales del modelo, creando de esta manera un punto de partida para el inicio de la construcción del plan estratégico. A partir de aquí, los escenarios competitivos no se crean en el presente si no que se proyectan en el futuro. Estamos obligados a imaginarnos como debería ser nuestra organización y como se desenvolvería ante situaciones que le obligaran a tomar decisiones transcendentes.
Para todo este proceso recomendamos aplicar las siguientes cuatro reglas:
- Plantear la estrategia de modo adaptativo. ¿Para qué pensar en un plan a largo plazo si nuestro entorno es cambiante e inestable? Es mejor ser consciente de nuestra incapacidad de diseñar la mejor estrategia en el primer intento y concebir el proceso de reflexión estratégica como un itinerario que gira, se bifurca, sube y baja en función de los cambios que se producen en nuestro entorno competitivo y social.
- Utilizar la capacidad crítica del equipo. Creación de foros donde se compartan puntos de vista, se empatice con el día a día de cada uno, se conozcan las dificultades que cada directivo encuentra para el despliegue estratégico.
- Olvidarse de grandes ambiciones e ir “partido a partido”. Las estrategias han pasado de ser obras faraónicas y concebidas para durar toda la eternidad, a convertirse en entes efímeros, camaleónicos y maleables. Los grandes planes a largo plazo tienen la misma posibilidad de ser erróneos que las estrategias cortoplacistas, pero con la desventaja de hipotecar muchos más recursos y pudiendo acabar en un callejón sin salida.
- Trabajar con una mirada amplia y con presupuestos flexibles y reasignables en función de los futuros escenarios competitivos. Asignar partidas presupuestarias por inercia histórica es como atarse de manos dentro de un vehículo en marcha y esperar que la carretera sea siempre rectilínea.
Si tuviéramos que definir de manera generalizada qué equipos sería recomendable que se crearan para la reflexión estratégica, sin duda recomendaríamos la formación de los siguientes cinco:
- Equipo cliente: Identificar la tipología de clientes y crear targets micro segmentados sobre los qué dirigir la nueva estrategia que permita cuantificar el tamaño de mercado disponible y la viabilidad del objetivo planteado.
- Equipo de experiencia: Diseñar una experiencia que responda a las necesidades de los segmentos con mayor potencial para el negocio y adaptar los canales actuales a esta experiencia.
- Equipo de producto: Evolucionar el portafolio de productos identificando qué nuevas oportunidades de producto surgen de la evolución de la cartera de clientes actuales o nuevos mercados inexplorados.
- Equipo de procesos (business intelligence): Desarrollar una visión “data first” para generar procesos eficientes que soporten el cambio.
- Equipo de recursos: Desarrollar capacidades y destinar recursos para hacer posible la implantación eficiente del plan.
Al final, lo que perseguimos es la creación de oportunidades para nuestra empresa, entendiendo que esas oportunidades son las nuevas propuestas de valor que responderán a las necesidades de nuestros clientes en los escenarios futuros. Cuestionarnos de nuevo y desde el propósito la visión y la misión durante este proceso, nos dará el camino del cambio para conseguir culminar con éxito el proceso de reflexión.
