La transformación digital de una compañía (o digitalización) requiere como su nombre sugiere una planificación. El cambio que buscamos en nuestras organizaciones es tan relevante e impacta en todas las áreas del negocio, que no nos podemos permitir el lujo de improvisar ni menospreciar detalles o aspectos que, a priori, nos puedan resultar irrelevantes.
Cualquier planificación estratégica de la digitalización debe constar de un diagnóstico inicial de las capacidades digitales de nuestra empresa, una identificación de las futuras, una ruta de capacitación de la organización y una estrategia digital que asegure que todo lo que se consiga sea sostenible en el tiempo y perdure.
Una planificación estratégica de la digitalización estándar consiste en las siguientes tres etapas:
- Identificación del estado actual: analizar el grado de digitalización actual del modelo de operaciones y establecer el gap digital en comparación con el estado actual de la tecnología aplicable.
- Diseñar el futuro estado al que queremos llevar nuestra compañía: establecer el grado de digitalización apropiado y diseñar el futuro modelo de operaciones de la compañía.
- Ruta de implantación: definir iniciativas para conseguir superar el gap entre el estado actual y el objetivo que queremos conseguir.
Identificación del estado actual de digitalización
Esta fase de la planificación estratégica de la digitalización consiste básicamente en la comprensión de cómo la compañía opera su modelo de negocio. En este proceso debemos considerar los procesos, las personas y la tecnología. El resultado que obtengamos de este análisis nos servirá para evaluar el grado de madurez digital de la empresa.
Este trabajo lo haríamos en tres pasos:
- Recopilar y revisar toda la información que describa los procesos, la estructura organizativa y la infraestructura digital y de datos que exista. Muchas empresas no cuentan con esta información, deberemos encontrar fuentes alternativas.
- Realizar entrevistas con los principales stakeholders del negocio, directivos, usuarios de proceso internos y externos y clientes. Se trata de contrastar la información del punto anterior.
- Resumir en un documento que divida entre problemas y necesidades, que serán incorporados en la lista de requerimientos y nos permitirán definir el futuro estado al que queremos transformar nuestra compañía.
Cualquier información relacionada con los actuales procesos digitales o no digitales, organización y roles de las personas, aplicaciones digitales e infraestructura utilizadas pueden ser usadas como insumos de información para nuestro análisis.
Diseñar el futro estado de digitalización
Una vez determinado el grado de digitalización, se trata de diseñar el estado idóneo para que nuestra empresa sea competitiva en un entorno digitalizado. El modelo debería detallarse de manera general, pero con suficiente detalle para calcular los costes y los beneficios de su implementación. Debe permitir construir el business case.
Este trabajo lo haríamos en cuatro pasos:
- Determinar los principales procesos operativos que están alineados con la excelencia operativa o la experiencia de cliente. Teniendo claro lo anterior, no pretendemos automatizar en exceso y olvidar a las personas, por ejemplo.
- Establecer el rendimiento operativo que permita definir los objetivos que el futuro modelo debe alcanzar.
- Diseña los procesos en dos pasos: primero asume que existen herramientas que pueden automatizar el proceso o al menos pueden ayudar a las personas que actualmente lo ejecutan. Si ves que no es posible o tiene limitaciones, céntrate en las personas y mejora desde ellas.
- Integra todos los procesos. Alinea y restructura los procesos, las personas y la tecnología de manera que evites duplicidades de funciones, cuellos de botella o excesiva automatización.
Ruta de implantación
Básicamente se trata de una secuencia de iniciativas y decisiones con sus respectivos responsables. Es importante que la secuencia tenga en cuenta la dependencia entre iniciativas. Por ejemplo, la definición de una arquitectura de Big Data debería ir precedida, entre otras tareas, de la estrategia de social listening, por ejemplo.
La ruta de implantación debería incluir soluciones que pueden ser implantadas de manera rápida y sin esfuerzo. A parte de que requieren poco tiempo e inversión, construyen un sentido de avance en los equipos de trabajo.
No hemos hecho referencia, pero damos por sentado que este tipo de transformación no es responsabilidad exclusiva de departamentos de IT, es más, creemos que no deberían liderarla. Es una estrategia que nace de la dirección de la compañía o los responsables de negocio y es transversal a cualquier departamento o área funcional.
